为细分中国茶业市场制定价值主张
早在去年，一篇名为《为什么七万茶厂不敌一个立顿》的媒体报道引发了人们的深思。然而，尽管对于茶企销售短板众说纷纭，但观点无不聚焦于以下方面：产品缺乏市场化导向、产品形象及标准化有待提高、销售渠道不完善。
多年来，立顿之所以能把茶销往世界每一个角落，其优秀的工业标准化和出色的销售战略堪称制胜的关键。在销售战略尤其是销售渠道方面，国内的茶企与立顿还存在一定差距。在中国，一些茶叶生产的企业家大多数都是技术出身，是绝对顶尖的茶叶鉴赏师或制作师，他们追求品茶文化、讲究茶道、博览茶史。可是懂茶的人，未必能把茶卖好。如今，那些单单把“茶叶店”当做“渠道”的企业家们，显然更需要在营销战略和销售渠道进行变革，否则只能把好茶叶卖成“农产品（000061）”。
诚然，不仅是茶叶厂商，消费品公司要在幅员辽阔、人口众多的中国市场建立起完善的销售系统，把产品服务送达销售终端，绝非易事，需要一步步完善。在我看来，首当其冲的战略考虑是为每个细分零售终端选择最佳的价值主张。
快消企业产品辐射中国多个区域消费品市场，这些大的集合涵括成千上万的零售终端及各种不同的销售渠道—现代渠道，如大型超市；传统渠道，如当地杂货店；当场消费渠道，如餐厅、网吧、娱乐场所等。如今，国内部分茶企已在现代渠道销售有所作为。从1996年开始，八马茶业就已经在连锁大卖场如沃尔玛等超市开设专柜；云南普洱茶部分企业也是正在同行中向快销品市场转型较早的一批企业，其开发的袋泡云南普洱茶已经开始进驻超市。这种剑走偏锋的做法显然是一个非常好的尝试和开始，因为，传统的门店经营已经严重阻碍了茶企的发展，所以打通传统渠道和现代渠道是非常重要的。
不同的销售渠道有着不同的销量表现，而不同地区也会呈现出巨大差异。参考这些数据可以为制定正确的销售系统提供参考，例如不同地区的消费者有着截然不同的品味及预算水平。
在全面了解区域差异后，消费品公司必须制定出一套整体战略，针对不同的区域类型和渠道，因地制宜地制定产品战略。该战略必须包含合适的规划，从而实现正确的产品组合，提供差异化的店内服务，针对性地制定目标利润和商业条款，并设计符合自身情况的服务水平及物流模式。
具体来看，消费品公司在制定最佳的价值主张时需要再三考虑，例如将在三线城市与一线城市的传统渠道商店进行比较。在三线城市中，消费者富裕程度相对较低，因此商店往往会选择较窄的产品线并为其选择较小的包装，不同产品组合可以在工厂事先包装好，方便产品上架。同样一个商店，若是在一线城市的居民区附近上架，则需要提供更多种类的库存并选择超大量的产品包装。除此之外，一线城市中的订货数量较大、频率较高，直接供货可以带来更高的利润，同时还可以加强对终端售点的管理。
三、四线城市中的独立小超市或社区店也为消费品公司带来了新机遇。这些市场中的独立小超市或社区店一般拥有类似超市的开放式货架，然而不同于那些较发达地区中的连锁超市，此类门店通常采用传统杂货店的独立运营模式。由于其混合模式，即半现代渠道、半传统渠道的本质，这些独立小超市或社区店则需要差异化的销售系统方式，提供复杂的产品搭配、更多的促销，以及具备非标准化的订货量及物流方式。
销售系统与渠道组合一旦确定，公司接下来则需要利用正确的工具及运作系统来管理新的销售系统。有效的管理可以确保公司产品覆盖更多的地区和售点，同时也能够推动单店销量。 | 
